|
去年客戶世界雜誌辦了一場五周年年慶，在大會上發行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產業剛好走上了第十個年頭。
到了2008年年末，中國呼叫中心產業經歷了11個年頭，我上課時常問學生說，11歲的人在做什麼？在念小學6年級！也就是我們中國呼叫中心產業只是一個小學6年級的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當中。
在這短短的11個年頭，呼叫中心數位化管理，卻走了相當長遠的一條路，我總結了2008年數位化管理的三大發展是：
1、中國特色的呼叫中心管理
我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當時剛好有一個呼叫中心想要買排班軟體，其中一個去競標的廠商就找了我當顧問，想要去壯壯聲勢，但我到現場一看，馬上傻眼，第一次見識到了什麼是大輪班，也就是話務員每天上班的時間和下班的時間完全都不一樣，三班的輪班制。
我當時很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎麼交男朋友啊？
我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎麼追？在馬路上看到一個好可愛的姑娘，決定跟在後面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓後面，發現她在這裏上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點過來跟姑娘當面表白。但隔天晚上7點在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。
大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當時完全不能理解。
我在臺灣的經驗也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當時從英國派了一個超級專家，經驗超級豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務，這位專家當時到大陸時，我到機場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之後的班機，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧風，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢中偶像。
兩天後，這個專家走了嗎？沒有。
他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個禮拜之後的班機。”
兩個禮拜之後，這位專家走了嗎？
走了，但在機場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什麼鬼地方啊，以後不來了。”
老外這些專家，終於明白了中國呼叫中心產業有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。
在歐美，話務員數量跟座席數量不會非常懸殊，座位利用不會非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個班組上下班才行，客戶也不會晚上還打這麼多電話到呼叫中心。
中國的客戶具有中國獨有的往來模式，許多大城市都有大量的流動人口，這些客戶打電話的習慣跟當地人打電話習慣是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實是完全沒用的。
到了2008年，許多國外的呼叫中心設備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經驗，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。
2、理論先行於科技
11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應該要把組織文化跟數位化管理相結合，體認到所謂的績效管理，就是提出一個核心理念，用這個核心理念來凝聚大家的信念和認同，然後找到一個可以測量這個核心理念的方法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應該要怎麼評估績效的工作崗位，像是排班、現場管理、培訓、知識庫採編等等，開始有了績效管理的辦法。
我到一個呼叫中心當顧問，他們為培訓工作下了這樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯誤再度發生。”然後給這句核心理念考核的測量指標就是：培訓滿意度（找到最有效的方法）、話務員的業務考試成績（提高員工技能）、質檢發現的業務差錯率（防止錯誤再度發生）。
他們利用了一句核心理念讓所有培訓部同事知道培訓到底要達成什麼目標，然後找到了三個指標來測量這個核心理念。
另外一個呼叫中心也很有趣，對於知識庫採編給了這樣一個簡單的核心理念：“隨時隨地都能查到需要的知識。”而測量這句核心理念的指標就是：採編即時性（隨時隨地都能查到）、採編準確性（需要的知識）。
對於投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時間內，有效的解決客戶問題。”而測量這個理念的指標就是：一次解決率（在最短的時間內，有效的解決）、
處理時效（在最短的時間內）、 圓滿結案比率（有效的解決）、 越級投訴率（有效的解決）。
而他們對於什麼是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個崗位解決不了的客戶，這個崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級處理的機制。
排班呢？——在適當的時間，安排適當的人力。
現場管理呢？——在適當的時間，確保適當的人力。
怎麼測量上面這兩個理念，在呼叫中心短短的11年當中，戴明的標準差理論終於開始得到了採用，許多呼叫中心利用了標準差的概念，發展了測量上面兩個理念的方法。
戴明的控制圖更是許多呼叫中心資料分析人員必備的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理論發展的越來越成熟，但呼叫中心的硬體設備、軟體設備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心裏產生“哇”那一個激動感覺的科技應用，幾乎沒有看到。
呼叫中心硬、軟體設備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶資訊、取代重複勞動力的想法之上，設備廠商和呼叫中心運營者脫節的相當嚴重，我到呼叫中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因為我們設備裏面，連這個數位和指標都沒有辦法產生。”當呼叫中心管理變成以“設備為核心”的管理方式，而不是以“應該要管理什麼”來進行管理，科技對管理不再是個助力，反而變成了阻力。
2008年讓人最失望的呼叫中心應用應該是排班軟體莫屬了，一整年的發展大大低於廠商的預期，許多呼叫中心運營者都表達了興趣，卻採取觀望的態度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。
質檢的硬軟體應用也是讓人非常失望的一年，質檢最基本的問題是：如何確保質檢員打出的分數具有準確性，如果質檢員打出的分數沒有可靠性，那質檢的作用會從根本受到懷疑，大部分質檢的硬軟體應用連這個最基本的問題都解決不了，讓質檢工具淪為簡單的表單輸入而已。
質檢另外一個目的是從質檢分數中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應該要觀察一個話務員的連續行為，觀察到他行為變化的規律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質檢的硬軟體應用只是給你一個非常簡單的錯誤統計的總結，缺少了質檢真正需要的分析工具。
希望2009年，呼叫中心設備廠商能夠提出讓人激動的科技應用，真正解決呼叫中心的管理難題。
許乃威
|
